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      六希格玛的“不宜”
      http://www.isolearn.com  2011-01-24 报考审核员
        这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所(Six Sigma Academy)所长丹尼尔·劳克斯(Daniel Laux)认为,正是由于这种方法的成功,其应用范围大大扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业,而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”,甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包,有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。   
        
        然而,一些批评者认为,这种趋势很危险。他们认为,尽管六希格玛法在某些方面的应用很出色,但这种方法存在着以下错误的假定:存在的就是健全的,只不过需要完善而已。 
        
        一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认,我们正进入一个非连续性时代,无论是既存的技术还是既存的商业模式,都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子,随着移动通信技术的发展,一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘,再成功的六希格玛管理都无力回天。 
        
        因此,六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略,因为这些方面需要有全新的思路。 
        
        六希格玛法的提倡者也承认,这种方法可能会产生问题,但他们说问题与实施不当有关,而不是这种方法本身有问题。他们认为,六希格玛管理的失败,主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的Dave Amos说,六希格玛法要成功,至少要5年时间,在头两年,你必须不断地说服领导,让他相信不可能马上就能得到满意的结果。 
        
        批评者则认为,这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想,并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出,“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事,但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出,“在最初的采用者当中,有一些公司(柯达,施乐,宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升,升了又降,尽管它持续地实践着六希格玛管理。” 
        
        在批评者看来,IBM公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初,六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教,并且运用于各个方面,以改进产品质量。但是,六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。 
        
        正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候,思科公司却在实现创新,推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候,EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长,在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气,并且在最近宣布了新的计划,基本上放弃了硬盘驱动器市场。 
        
        利用六希格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实,当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示,根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变,它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。 
        
        批评者认为,IBM自1993年以后向好的方面发生的转折,是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说:“我们遇到了一系列的问题,超出了消除和减少缺陷的范围”,“因此,我们将我们的重心转向业务流程的再造”。 
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